“在不到5年的時間里，各項經營指標得到了十幾倍甚至幾十倍的增長。預計到2017年底，總資產凈增超4400億元，增幅超20倍。保費超1720億元，增幅達19倍。新業務價值增至48億元，連續四年盈利超過10億元。同時，公司原保費848億元，增幅超13倍。可以說，華夏保險，已由一家中小型保險公司華麗轉型為大型險企”。

如此耀眼的業績，在中國保險業乃至金融行業，都不啻于一個奇跡。華夏保險是如何做到的？尤其近年來中國金融市場局勢變幻莫測，華夏保險如何能一直保持前行，實現業務與綜合實力的雙重飛躍？

答案就是創新。“創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。”黨的十九大吹響了加快建設創新型國家的強勁號角。創新驅動也成為會場內外熱議的焦點，對于5年來的巨大成就，大家洋溢著自豪之情；對于未來的美好前景，代表們滿懷憧憬與自信。

而華夏也緊追步伐，“獨特的創新之路”成為了一條貫穿公司戰略路徑的主線。自2013年起，華夏保險就提出“彎道超越”，走出一條創新、差異化、具有華夏特色的發展模式。到了2017年，在公司整體轉型的背景下，提出了“1212”新戰略，加強管理創新和科技創新。從科技、營銷，到文化、慈善，華夏保險這5年的每一次騰飛，都與創新密不可分。

科技創新：為人民服務 以實效為先

許多華夏保險的客戶都曾表達過這樣一種觀點，“買華夏的產品，大多是懂行的”。所謂的“行道”，不僅是因為華夏的明星產品廣為人知，更是基于華夏保險的客戶體驗極佳。通過從投保、核保到保全、理賠的全流程線上化，華夏保險各項服務速度、便捷程度均為行業之先，真正滿足客戶消費需求。

舉例而言，在過去，客戶大多體會過紙質投保的繁雜與不便，而現在，通過微信端投保，最快只需10分鐘，即可完成所有流程。而這個創造行業之最的紀錄，屬于華夏保險。

近年，借助互聯網技術優勢，華夏保險創新實現了投保、核保、承保、保全、理賠的全流程線上化。客戶體驗良好的同時，運營成本也大大縮減，為公司業務的飛速發展提供了極大助力。

科學技術是第一生產力。科技創新對企業發展帶來助益的例子并不鮮見，但華夏保險的科技創新仍有其與眾不同之處。總的來說，華夏保險各大科技創新項目的最大特點，就是簡單易懂，且大多能迅速落地，有效執行。相比之下，很多公司的科技創新項目停留在概念化的層面，虛無縹緲，易出現種種落地的困難，即使落地了，客戶體驗效果仍明顯欠缺。

科技項目“落地難”的問題其實并不少見。雖說科技創新的目的在于提升客戶體驗，但在創新的大潮下，人云亦云，會讓很多公司陷入“為創新而創新”的怪圈。新概念、新技術層出不窮，唯獨忽略了去滿足需求、提升體驗。

針對這一現象，習近平總書記在談“創新”中明確指出，“創新不是拍腦袋亂想，必須以實踐為基礎，尊重規律、遵循規律；所謂遵循規律，就要干在實處”。所謂“實處”，就是創新要尊重實際、注重實干、講求實效，這一高屋建瓴的要求，對企業經營發展的參考意義重大。換句話說，企業的任何創新，不能脫離客戶，要科學調研、高效落地，從客戶中來，到客戶中去。

在實現科技創新的道路上，華夏保險一直遵循“為人民服務”的服務理念，運用先進技術，直擊客戶痛點。縱覽華夏保險的所有科技創新，無論是“微信投保”、“多元自媒體平臺”，還是“保全自動化”、“95300全媒體服務平臺”、“小額快賠”，都是從明確解決客戶痛點的目的出發，項目本身從設計、研發到推廣，均圍繞客戶需求展開，且都做到了極致，甚至多次創造行業紀錄，真正做到了“為人民服務，讓客戶滿意”。

最新上線的“小額快賠”項目，就很好體現了這樣的特點。作為“微信理賠”的二期工程，“小額快賠”項目將目標定在了3000元以下的費用補償型醫療險理賠。與外界普遍認知不同，目前醫療險賠付中，3000元（含3000元）以下的賠案占比超過了76%。這個數字背后，蘊含著相當可觀的客戶需求，由于醫療險本身賠案期限較短，賠付率較高。因此，小額理賠的時效性，就成為客戶體驗的重要影響因素。

其實，華夏保險小額理賠的平均時效已排名行業前列。而“小額快賠”項目上線后，通過流程再造，僅需4步，現場結案后實時付款，時效縮短至30分鐘以內。只要通過預設規則及現場審核，即可在微信端自動結案，實時付款，完全不依賴后臺人工，真正實現了7*24小時的快賠服務。

沒有“堅持為人民服務，讓客戶滿意”的初衷，就沒有華夏保險科技項目的成功落地。這一極具特色的科技創新，大大提升了服務體驗，為華夏保險業績騰飛提供了堅實保障。

         

經營創新：產品定制化 長板效應強

當然，單一的科技創新，并不足以解釋客戶對于華夏保險的高滿意度。更多人選擇華夏保險，還是源于其一系列明星產品“常青樹”、“福臨門”、 “護身福”的共同特性：性價比高。這背后，與華夏保險的產品策略創新有著密切關系。這一策略有以下三點：

首先是針對性強。在嚴謹的市場調研分析后，華夏保險會針對主流客戶需求產品，也就是年金險與重疾險，進行深入設計，從費率、保障范圍等多方面綜合考慮，形成市場上的獨特優勢。舉個例子，常青樹+醫保通+愛相隨，是重疾險+醫療險+定期壽險的組合，涵蓋從重疾輕癥、醫療報銷到終身給付，責任互補，產品在市場上都是獨一無二的，充分滿足客戶日益增長的對健康生活全方位保障的需求，針對性較強。

其次是簡單極致。壽險及健康險，一直以其產品責任與條款的繁瑣復雜著稱。相比之下，從后端的設計開發起，華夏保險的產品就做到了責任簡單、理解容易，減少銷售誤導或者理賠糾紛；同時，在一些客戶尤其關注的重點需求：費用、“場景化”銷售等方面，盡力做到極致，給客戶帶來良好體驗。

再次是產品豐富。為了實現有效獲客，華夏保險提供了相當豐富的拓客類產品，包括護身福、守護神、母嬰寶、e家保、好孩子等產品，覆蓋兩全、意外、短期母嬰疾病保障等相對單一的客戶需求，費用較低，為公司獲客提供有力支撐。

最后是戰術到位。“產品創先”是華夏保險一直著重強調的戰略，所謂“創先”，既要創新，更要成為行業領先，這就意味著差異化設計是非常重要的。為此，華夏保險提出實現“產品創先”戰略的五大方針：“渠道差異區隔化”、“服務嵌入生態化”、“戰略客戶定制化”、“理念創新跨界化”、“包裝格調清新化”，從戰術層面，將產品設計與渠道定位、客戶性質、服務方式、經營理念等要素相結合，從而使產品得以精準定位不同客戶，極大滿足了多元化的客戶痛點。

總的來說，華夏保險的產品策略與其他公司有著很大區別，既避免了跟主流公司的產品同質化競爭，也避免了跟中小公司的簡單費率競爭，在綜合優勢上做到突破。“好產品在華夏”的理念深入人心，口碑營銷成果顯著。

除此之外，華夏保險的飛速發展，尤其是價值業務的提升，和公司管理經營模式的崛起有著密不可分的關系，而在這其中，創新再次起到了主導作用。

其中，人事制度的創新最為突出。壽險營銷講究“以人為本”，做好了對壽險營銷內外勤兩支隊伍的管理是營銷業務發展的基礎。針對兩支隊伍，華夏保險均制定出明確且行業領先的管理制度。針對外勤隊伍，華夏保險的“創業傳家基本法”在多方面做到了行業首創，其中，傳家理念的提出，允許保險代理人的團隊和財產血脈相傳，激發保險代理人的銷售積極性；另外，包括從終身底薪到終身傭金，從新單續期一體化經營到總監團隊自主經營的創新設計，營造外勤業務團隊自主創業與經營發展的良好氛圍，并成功打造出如劉影團隊這樣的億元級隊伍，效果顯著。

而在內勤團隊中，收入與業務高度掛鉤，“績效”的作用被空前強調。 “不養懶人、不養廢人”是公司人事制度管理的創新之處，對比同等業務規模的保險公司，華夏保險的內勤員工雖數量少，管理成本低，但能力高，業務效能強，且不斷成長，推陳出新，帶動了整個公司業務大發展的整體氛圍。

另外，華夏保險經營機制的整合創新也是一大特色。通過統一思想、統一動作、統一方向，確保人事、財務、精算、后援等資源部門共同推進，求同存異，在不同觀點的碰撞中形成共識、形成合力。

從以上創新來看，華夏保險均做到了區別于同業，不盲隨大流，而是通過強化自己特長，取得比較競爭優勢。如何理解這種經營思路創新背后的邏輯？

經濟學理論中，有一個著名的“后發優勢”理論，由美國經濟史學家亞歷山大·格申克龍(Alexander Gerchenkron）首次創立，解釋后起國家的飛速發展，通常是通過借助先進經驗，同時全力發揮自身長處，從而實現國家綜合實力的彎道超越。而管理學則以“長板優勢理論”，解讀了后發企業之所以能實現彎道超越的根本原因，即“圍繞自身核心競爭力展開布局，同時以系統化思維，通過合作、購買等形式，補足短板，實現綜合實力的提升”。

具體來說，在日益激烈的市場競爭中，除了處于壟斷地位的企業外，其他公司由于條件所限，無需面面俱到，精通一切。如木桶一樣，當代的公司，只需要有一塊足夠長的長板，以及一個有“完整的桶”意識的管理者，就可以在不斷提升長板長度的同時，通過長板的溢出價值，以合作的方式補齊自己的短板。

區別于同業，差異化競爭，拒絕被同質，華夏保險一直投入資源做自己擅長的領域和事情，并逐步在部分領域、部分市場取得了市場領先的成績。而如上文所言，華夏保險在產品、技術等自己所擅長的領域做到極致，做到行業首創。“長板優勢”的發揮，讓華夏保險最終實現了彎道超越，成就大型險企。

文化創新：將文化做實，以績效指引

如果要用一個詞來概括華夏保險的企業文化，那一定是“績效”。無論是總公司還是分支機構，無論是前臺還是中后臺，“一切為了業務發展，一切為了團隊發展” 的績效文化一直貫穿其中，為此，華夏保險一直堅持去行政化，防止大企業病，靈活應對市場反應，做到不官僚、不僵化。

總公司戰略企劃部品牌宣傳處的張小行對此深有體會。作為中臺處室的品牌宣傳處，通常不與一線直接接觸。但在公司“績效文化”影響下，她深深感受到了工作與業務的高度結合。“舉一個例子，業務明星形象建設是我們一項非常重要的宣傳工作，要通過電話、視頻等多種形式，我們來挖掘業務員業務銷售的核心技能。這意味著我們既要直接與業務員展開互動，同時也必須了解業務推動的各個環節。另外，如官微的內容推送，我們也需要深入學習諸如渠道、客服、承保等部門各大項目的業務情況，并通過品牌思維予以包裝宣傳，這在同業中確實非常少見”。

與業務的直接對接，意味著華夏保險的各項工作將直接影響著業務發展，更重要的是，“績效文化”得以在不同部門間擴散，并與部門、個人利益直接掛鉤，因而被廣泛認可。

“績效文化”的推行，不僅在公司內部產生了一線導向的虹吸效應，同時，在去中間化、去行政化的作用下，企業經營者能真正把每一位奮戰在一線的業務伙伴、每一位客戶放在心里。比如，通過微信群建設，總公司各部門負責人乃至總裁，都會在各大銷售一線高手群里，直接回答和解決銷售一線面臨的任何一個問題。這種極致且扁平化的溝通形態，在傳統的金融企業里面是鳳毛麟角乃至絕無僅有。

許多人都知道，企業文化就是企業間相同習性的人所形成的文化，一旦形成，對公司員工的精神塑造是深遠持久的。但正如偉大的企業家杰克·韋爾奇所言，“企業根本是戰略，戰略本質是文化”。換句話說，企業文化本質上比企業戰略還要宏大。那么，如何將企業文化做實？在這方面，華夏保險也效果顯著。

憑借“績效第一”的創新定位，使華夏保險整體的業務導向定位把握準確。與此同時，由于績效本身就被考核，能與員工利益直接掛鉤，在公平且多勞多得的激勵下，員工自然會高度認可。

而華夏保險的經營架構與制度建設基本都能實現“以績效為導向，以業務為指引”，且對于績效的強調與執行，華夏保險從領導層到一線員工，真正做到了言行一致，上下同欲。

華夏保險一直強調“向解放軍學習”，而華夏保險的絕大多數員工，都能做到像部隊一樣“召之即來、來之能戰、戰之必勝”，最終形成強大合力，推動績效文化的有效落地。

為實現業務發展，必須要堅持競爭與創新兩大文化路徑相結合。為此，華夏保險不斷營造鼓勵競爭與創新的文化氛圍，在機構間、部門間乃至處室、個人間構建鼓勵競爭與創新的運行機制。搭建各大創新孵化平臺，夯實創新基礎。同時，建設競爭力與創新力兼具的人才梯隊，通過英才計劃、西點計劃等人才建設項目，不斷引入新鮮血液，推陳出新，保持隊伍的活力與競爭力。

需要特別指出的是，“績效文化”的推行，并不意味著公司只是片面追求業務，而對客戶服務方面有所欠缺。與此相反，通過“績效文化”所練就的聚焦力、執行力，華夏保險的這一系列理念不再只是口號，從科技升級、產品設計、客戶服務到對外宣傳，所有項目均能定向聚焦，真正做到了為人民服務，讓客戶滿意。

公益創新：服務于實體 輸血更造血

除了在科技、營銷、文化上的創新，作為大型險企，華夏保險通過一系列公益慈善活動，積極履行社會責任。尤其是近年來，在保險全行業整體助推脫貧攻堅的形勢下，華夏保險不僅持續開展公益慈善活動，同時創新公益形式，真正做到讓精準扶貧既能輸血，更能造血。

其中最具代表性的案例，是華夏保險對云南省巧家縣的定點幫扶。昭通市巧家縣是國家級重點貧困縣，其中營上村是其中條件最艱苦，環境最惡劣的村子之一，村民年人均純收入僅1850元，當地困難學生扶助及貧困小學建設缺口較大，亟需社會支援。而與此同時，巧家縣的氣候和土壤且非常適合甘蔗生長，而以當地甘蔗為原料熬制的巧家紅糖，已有200年的歷史，更被列為國家非物質文化遺產。但由于當地交通不便，加上缺乏宣傳推廣，巧家紅糖無法真正被世人所知。

如何真正開展對巧家縣的脫貧攻堅工作？傳統的扶貧捐贈只能做到短暫輸血，若要打造長效扶貧機制，則需要走一條與過往完全不同的創新型扶貧之路，而華夏保險在人力、品牌、經濟實力等方面所具備的比較優勢，以及深入到骨子里的創新基因，為巧家紅糖扶貧的成功奠定了基礎。

具體來說，這次“一碗紅糖養人，一份關愛暖心”的慈善活動，通過動員多方社會力量，以華夏保險為平臺，共同資助昭通地區，尤其是巧家縣的扶貧建設。首先，利用營銷渠道近30萬人的業務員隊伍，借助其微信與朋友圈推廣，向廣大客戶推介銷售購買云南巧家小碗紅糖，每成功推介銷售一盒，廠家就會以客戶名義，向當地捐助8元善款。隨后，這些善款都會直接匯至云南省青少年發展基金會，款項用途均會在網站上公示，實現透明化；另外，華夏保險云南分公司也會同時向云南省保監局定點幫扶單位，巧家縣營上村小學直接捐贈款項及物資。

此次幫扶，無論是形式還是內容都和過往的精準扶貧案例有所區別，主要體現在渠道創新、形式創新和主題創新三個方面。

華夏保險創新運用互聯網C2F模式，搭建紅糖銷售平臺，實現客戶和廠商的直接對接，巧妙解決了巧家縣交通不便的問題。考慮到華夏保險的客戶群體數量龐大，客戶需求足以覆蓋乃至提升當地紅糖制糖業的發展，真正做到服務于實體經濟。

在這次巧家扶貧中，華夏保險不局限于單一的扶貧形式，無論是對定點幫扶單位的直接捐款，還是依靠自身比較優勢帶動產業發展的間接扶助，華夏保險“雙管齊下”，真正達到了“既要輸血，更要造血”的目標。

選擇巧家紅糖作為扶貧突破口，不僅能有效帶動當地產業發展，更是以產業推動的形式，完成對這一世界非物質文化遺產的保護與傳承，意義重大，影響深遠。

事實上，華夏保險的慈善公益事業一直走在行業前列，有明確且完備的慈善布局。自成立起，華夏保險分別與中國青少年發展基金會、中國老齡事業發展基金會合作，成立了兩支“華夏慈善基金”，并持續打造“圓夢行動”、“致敬抗戰老兵”等公益品牌。

與此同時，華夏保險通過各種形式與內容的創新，提升各類慈善公益活動的影響力，使成果有效落地。尤其是致敬抗戰老兵項目，為抗戰老兵提供物質和精神雙重關愛；同時，通過“一脈·1945”致敬抗戰老兵公益行動、“千名老兵在線大閱兵”、設立“抗戰老兵照護中心”等多種形式的活動，引發社會各界對抗戰老兵群體的關注，使得老兵群體得到更多關愛。

除此之外，創新一直驅動著華夏保險慈善公益事業的有效推進，無論是“7.8扶貧跑”，還是正在開展的明星業務員扶貧工作，華夏保險都以其極具特色的公益模式，成為行業標桿。

華夏保險最新推出的精準扶貧共享APP平臺“公益華夏”，是華夏保險在繼紅糖扶貧后的又一大創新。旨在通過平臺建設，免費為貧困地區農特產品廠商提供銷售平臺，客戶每次消費，平臺將10%直接返還當地貧困戶幫助其脫貧。借助紅糖扶貧的經驗，華夏保險再次通過互聯網技術，創造性解決了扶貧遇到的時空難題，為企業參與脫貧事業提供了一種全新思路。

未來已來：創新驅動力 進軍五百強

縱觀今日之華夏，大勢已成。以創新為主軸，為人民服務為理念，差異化競爭為策略，績效為指引，服務實體經濟為己任，華夏保險再造大趨勢，實現新飛躍，真乃“大氣大勢大手筆，大仁大義大風范”。

然今朝猶未盡，明日已漸臨。這是最好的時代，創新驅動下的中國，有著世界頂尖的互聯網技術：云計算、大數據、人工智能，如火如荼，日新月異；這也是最壞的時代，企業若無創新驅動，必將步入毀滅。

中國已進入新時代，華夏更是進入新時期。“進軍世界五百強”任務艱巨，使命光榮，只有堅定信念，團結一心，牢牢把握“黨領導一切”的生命線，才能無往不勝。華夏保險倡導，聽黨的話，跟監管走，保險姓保，客戶利益至上；機構和業務發展到哪里，黨的組織就建到哪里，黨委領導就體現在哪里；確保企業發展的中國特色社會主義方向，確保十九大方針政策深入落實，堅持“黨領導一切”的方針不動搖，同時，要一以貫之把人民群眾對美好生活的向往，作為企業經營發展的最高政治標準和定盤星；其中，堅持以“創新驅動發展”國家戰略為指引，實現華夏創新戰略的有效執行與落地，成就真正的大發展。

華夏保險以創新起家，以創新興盛，也終將以創新大成。2017年，在局勢尚未明朗之時，華夏保險紫禁論壇正式發布《雁棲湖宣言》，推出五年發展目標“1212新戰略”，依靠科技創新、管理創新兩大創新戰略，昂首邁入中國保險第一方陣”。業績達成的關鍵，在于提質增效，而實現的路徑，便是這兩大創新戰略。

具體來說，依靠科技創新，華夏保險期待能徹底改變現有產品形態，簡化業務流程，壓縮運營成本，在不斷解決客戶痛點，提升用戶體驗的同時，實現技術驅動業務的持續增長。同時，依托管理創新，華夏保險將逐步實現組織結構創新型、管理成本集約型、前線隊伍服務型、后線隊伍專家型、組織內部交易型、服務鏈條生態型的全新管理模式，以科學管理降低運營成本，提升人均產能，實現業績飛躍。

管理代表平臺，科技承接未來。學無常道，非創新無以致遠。早已植入創新基因的華夏保險，若能實現兩者兼得，則必成大事，立偉業，進軍世界五百強，亦大有可期。相信華夏也必將交出一份讓習近平總書記滿意、黨中央滿意、人民滿意的圓滿答卷！