手機渠道的云南樣本： 走過“倒U形”曲線，等待千元5G終端救場

作者： 李娜

[ 無論是頭部手機廠商中的哪一家，想要在眼下這個份額高度集中的大盤下增量無異于虎口奪食，資金的消耗戰(zhàn)不可避免。 ]

鋪天蓋地的電視廣告、顯眼的店鋪招牌、熱情的導(dǎo)購員以及密集的代理商網(wǎng)絡(luò)，在人們的印象中，四五線城鎮(zhèn)的手機銷售驅(qū)動力大多與這些因素相關(guān)。即便是像蘋果、三星這樣的國際一線品牌，在最輝煌的時期也無法推倒國產(chǎn)廠商在下沉市場筑起的“護(hù)城墻”。

但在市場競爭中，唯一不變的就是變化。無論是頭部手機廠商中的哪一家，想要在眼下這個份額高度集中的大盤下增量無異于虎口奪食，資金的消耗戰(zhàn)不可避免。尤其是在渠道市場上，重資產(chǎn)與現(xiàn)金流之間的平衡、價格與份額之間的矛盾以及消費者購買習(xí)慣的變化，都在考驗著品牌廠商掌舵者的智慧。

“倒U形”市場

在云南昆明的環(huán)城東路上，一座手機外形的建筑顯得尤為突出，作為OPPO最早期的經(jīng)銷商之一，星耀手機城誕生于此，22年的經(jīng)營見證了云南手機市場的興衰更替。

“從諾基亞、三星為主的外資品牌到合資品牌，再到國產(chǎn)品牌，我們這家店做過的手機品牌接近一百個，而現(xiàn)在能留存下來的基本只有幾家。”朱波（化名）對記者表示，在2016年線下手機市場最好的時候，消費者還得排隊購買，幾百平方米的賣場人擠著人。

朱波是星耀手機城的負(fù)責(zé)人，在回顧這二十年手機行業(yè)的發(fā)展時，他用了一個“倒U字形”來形容。“2010年前是一個低谷，每個月賣3000部，到了3G轉(zhuǎn)4G的時候，也就是2010年后開始逐步往上，到2016年頂峰時可以賣到7000部，現(xiàn)在明顯回落，銷量和利潤基本只剩下原來的兩成。”朱波說。

在朱波看來，換機周期的延長是市場衰退的主因。在3G轉(zhuǎn)4G的時候，手機市場的換機周期在11個月到15個月，但到了4G轉(zhuǎn)5G，這個時間延長至26個月到28個月。“現(xiàn)在的手機質(zhì)量好，過去某些貼牌的手機換修率能夠達(dá)到百分之十以上，現(xiàn)在千分之一都不到。”朱波說。

“在2016年的時候OPPO就做了308萬部，這個量級持續(xù)了三年時間，2019年，OPPO銷量在220萬臺，份額占比在24%左右。”OPPO云南總經(jīng)理曾子健認(rèn)為，從分銷的角度，OPPO渠道已經(jīng)扎根非常深，但消費者對購物的環(huán)境、體驗的訴求都在發(fā)生改變。

從市場環(huán)境上看，傳統(tǒng)零售場景和部分用戶消費習(xí)慣開始變得多元化、碎片化、即時化。年輕的消費者更愿意在購物廣場這樣的零售場景消費，而這部分用戶往往也是5G旗艦手機的嘗鮮者，因此，布局大型購物廣場以及熱門商圈的黃金位置成為頭部手機廠商競爭的新焦點。

OPPO中國區(qū)總裁劉波在此前的一場采訪中對記者表示，今年年末，OPPO將進(jìn)駐近1000家購物中心。“2020年，OPPO區(qū)縣城市渠道投入將加倍，而一線及省會城市將作為我們的首要目標(biāo)，跟隨消費習(xí)慣和生活方式變化進(jìn)駐重點、核心購物中心，逐步覆蓋三線及以下城市。”劉波強調(diào)。

不過，從整體銷量來看，云南依然是一個以縣鄉(xiāng)市場為核心的省份。

曾子健告訴記者，云南市場中有45%的手機銷量來源于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還有25%來源于縣城，在市區(qū)產(chǎn)生的銷量約20%。“接下來鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的體驗店升級，大部分的終端形象也是OPPO在投資，經(jīng)銷商不用出錢。”

對于朱波等代理商來說，這是一個好消息。星耀所在的手機一條街還有四十多家手機經(jīng)銷商門店，50平方米的店鋪一年的鋪租依然能炒到60多萬元。當(dāng)5G手機的價格觸達(dá)1500元以下時，市場的重啟看上去不會太久。

“千元5G手機會把那些正在觀望的人吸引過來，我們也在等待這樣的機會。”朱波說。

重新定位渠道

用戶體驗的訴求不斷提升，也在倒逼廠商重新定位渠道的價值。

“以前我們看產(chǎn)品，就把東西放在這個臺子上，是不是我要的，銷售人員介紹一下，但是隨著消費者購機習(xí)慣的改變，場景化的體驗以及售后服務(wù)的完善將逐漸成為重點。”OPPO零售渠道負(fù)責(zé)人對記者表示，以前手機渠道更多的是“強銷售”門店，但這種模式將會逐漸走不通。

六年前，伏亮（化名）剛到云南OPPO曲靖市場駐店賣手機時，對消費者“只需要砸禮品就可成交”。那時候，手機品牌廠商更多的布局在于消費者如何能夠便利地買到產(chǎn)品，但現(xiàn)在“能否把手機賣出去”已經(jīng)不是渠道商最為看重的指標(biāo)。

伏亮說，現(xiàn)在的消費者通常會選擇熟人服務(wù)，再看店面的裝修檔次以及是不是信任的品牌。而為了完成第一步“認(rèn)識接觸”，他沒少花心思。

伏亮曾經(jīng)工作的店面位于云南曲靖縣城市中心美特斯邦威大樓的一層，雖然位置距離附近的天橋只有20多米遠(yuǎn)，每天經(jīng)過店鋪門口的人流量也相當(dāng)大，但剛開張時生意并不理想。

如何吸引更多的消費者到店？伏亮琢磨出了一個“免費貼膜”的方法。經(jīng)過精心的準(zhǔn)備，他和同事幾乎搜集了近幾年市面上所有流行的手機膜，即便不是OPPO的用戶，也可以享受“免費”貼膜的服務(wù)，甚至還可以讓手機享受一次消毒、“加香”服務(wù)，當(dāng)時這在業(yè)內(nèi)稱之為給手機“做SPA”。

“這個服務(wù)很受女孩子歡迎。”OPPO曲靖市場總經(jīng)理賈萬全隨后將這套策略固定了下來。

雖然這一做法在一開始受到了OPPO財務(wù)部門的質(zhì)疑，但在不到半年的時間里，這家店的手機月銷量從50部上漲至300部以上。

“什么叫服務(wù)？”曾子健覺得，“通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，并不是單純?nèi)ベu貨，因為任何形態(tài)的銷售，如果只是以銷售和盈利為目的，肯定做不好，一定是要以服務(wù)為目的，要回到本源。我們可以借助互聯(lián)網(wǎng)去和消費者達(dá)成最直接的連接，我把手機賣給你了，你有任何用機需求，隨時能找到我，操作上任何不懂的地方我都可以告訴你。通過互聯(lián)網(wǎng)解決售后問題，做好服務(wù)，這就是回到本源。”

急速擴張后的整合與疏通

曾有評論人士將OPPO和vivo的崛起稱為“人民戰(zhàn)爭”：它們深入理解了中國社會各個階層的特點，而在執(zhí)行本土市場戰(zhàn)略時也已融入骨髓。該評論被華為創(chuàng)始人任正非親自轉(zhuǎn)發(fā)，讓華為的手機高管們在內(nèi)部學(xué)習(xí)。

而記者在梳理OPPO的渠道戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)，其本土團隊的凝聚力來自于“總部（工廠）加代理商”的銷售模式。

總部層面維系著線下商業(yè)模式的渠道政策，通過支持線下發(fā)展保護(hù)合作伙伴的利益，推動渠道體系持續(xù)發(fā)展，而代理商則通過龐大的線下“毛細(xì)血管”（經(jīng)銷商體系）為消費者提供便利購買與即時服務(wù)的通道。

但和華為等廠商選擇的渠道路徑不同的是，OPPO的代理商操盤手80%都有OPPO體系工作的經(jīng)驗，多數(shù)持有OPPO股份，比如曾子建就在OPPO銷售團隊工作過，云南市場總監(jiān)馬曉瑛之前也在總部做過培訓(xùn)師。這種獨特的代理制構(gòu)成的“利益共同體”，從底層架構(gòu)上解決了絕大多數(shù)委托銷售模式中互相不信任癥結(jié)，并且在執(zhí)行上更加及時到位。

在OPPO進(jìn)入極速擴張期后，2018年最高峰時全國的門店數(shù)量超過25萬家，但隨后市場逐漸收縮，目前穩(wěn)定在了20萬家左右。

“在2017年高峰期時，云南OPPO的售點能達(dá)到12000家，今年初原本有10000家左右，目前為止約為9000家。”根據(jù)曾子健的介紹，OPPO在云南全省大概有18個分公司，管理團隊有600人左右，導(dǎo)購團隊在2017年的最高峰時達(dá)到了大概4500人，到現(xiàn)在維持在接近3000人。

在業(yè)內(nèi)看來，OPPO打造的渠道利益共同體制度不僅忠誠度高、穩(wěn)定，從另一層面，也可以確保串貨控制等管控舉措能夠有效落實。

朱波見證過諾基亞、三星沖擊至市場高峰，卻在最火爆的時候遭遇滑鐵盧的時刻。由于不斷向經(jīng)銷商壓貨，為了消化過多庫存，這兩家廠商的經(jīng)銷商采取了“自救式”串貨的方式銷售手機，而串貨則導(dǎo)致亂價，惡性循環(huán)。產(chǎn)業(yè)鏈最終一起參與到壓貨的共謀之中，使上游工廠生產(chǎn)任務(wù)失真。

同樣的故事仍然上演，維護(hù)線下合作伙伴利益是渠道體系長久和穩(wěn)定的基礎(chǔ)，不給渠道商壓貨是基本準(zhǔn)則。